Fundado el 9 de febrero de 2020
LUIS FERNANDO CARDONA
Director Fundador

ActualidadEl seguimiento en la dirección proactiva de personas I

El seguimiento en la dirección proactiva de personas I

1.      ¿Qué es? ¿Por qué hacerlo? ¿Cómo aplicarlo?

¿No le ha pasado alguna vez que usted asignó una tarea o dio alguna orden o instrucción y que mucho tiempo después se enteró de que no se había cumplido y que tal vez ya era demasiado tarde para remediarlo?

¿O no le ha ocurrido que usted pide algo (un cuadro, un informe, etc.) y cuando se lo traen, le han hecho otra cosa?

En esos casos, es muy probable que haya una falta del colaborador al cual se le asignó la tarea; pero también es cierto que si usted hubiese establecido y llevado a cabo un proceso de seguimiento, no sólo se hubiese asegurado del cumplimiento efectivo de la tarea, sino que hubiese logrado un desarrollo en el futuro desempeño de su colaborador.

El seguimiento (follow up en inglés) es un término de relativa reciente aparición en la teoría administrativa y designa un proceso mediante el cual el jefe inmediato «sigue» o monitorea el desarrollo de un proceso que le ha asignado a un colaborador.

El seguimiento se efectúa no con el ánimo de ejercer una inspección o vigilancia policial («mirar por detrás del hombro»), sino para ayudar a detectar, casi al instante, las dificultades en la ruta establecida para llegar al objetivo propuesto y, por consiguiente, para poder asesorar y apoyar a tiempo al colaborador o subalterno en la ejecución o corrección del proceso. Este sentido, asesoría y apoyo, es lo que diferencia al seguimiento de otros procesos, que en apariencia son parecidos, pero que en realidad no tienen nada que ver con el concepto de seguimiento como son controlar, evaluar, vigilar, inspeccionar y supervisar, que tienen un sentido más de fiscalización.

Es claro que sólo cuando se hace seguimiento a los procesos se tiene la oportunidad de brindar asesoría y apoyo al colaborador… en ninguna otra circunstancia se pueden ofrecer, pues lo que se hace antes de iniciar el proceso son simplemente instrucciones. Y después de terminado el proceso no tiene sentido la asesoría ni el apoyo, allí ya no cabe sino la evaluación o la retroalimentación.

Seguimiento significa no dejar suelto el proceso; significa ayudarle al empleado a adquirir pleno conocimiento y control sobre el mismo, para que más adelante pueda desarrollarlo con plena autonomía y autocontrol de una manera más eficiente. Hacer seguimiento, en otras palabras, es no dejar el cumplimiento de un proceso en manos de la buena o mala capacidad o voluntad del empleado.

Se parte de aceptar que para ejercer una buena jefatura o dirección es necesario estarse informando sobre la marcha de los procesos, para conocer sus avances, controlar sus dificultades y asegurar así el logro de las metas propuestas.

Hacer seguimiento nos evita llevarnos sorpresas, cuando ya es demasiado tarde para lograr que un proceso, una instrucción, una orden o una operación se cumplan a cabalidad; además nos evita los costos tangibles e intangibles que implican el incumplimiento, la ineficiencia o los reprocesos.

El seguimiento por parte del jefe le permite al empleado adquirir mayor confianza en sí mismo, desarrollar mejores habilidades en el desempeño de su cargo, aprender de sus errores y mejorar sus conocimientos; por lo tanto, el seguimiento además de ser una manera de asegurar el cumplimiento a cabalidad de los procesos y de los resultados, es una estrategia de desarrollo de personal.

¿Por qué los jefes no hacen seguimiento?

Muchas veces los jefes no hacen seguimiento escudados en argumentos como los siguientes:  “es que yo no sirvo para estar encima de la gente” o “hay que confiar en los empleados” o “al nivel de madurez o profesionalismo de la gente que yo manejo, no es necesario estar pendiente…”  En otras ocasiones se echa mano de las supuestas nuevas teorías administrativas que hablan acerca de que hay que darle autonomía a la gente y esto puede ser cierto, pero ninguna teoría habla de dejar abandonado al colaborador ni al proceso que se le encomienda, ni de abstenerse de darle asesoría y apoyo.

En talleres y laboratorios sobre este tema del seguimiento, los jefes mismos concluyen que en realidad no hacen seguimiento por razones como las siguientes:

  • Porque no son hábiles en el manejo efectivo del tiempo y todo se les viene encima.
  • Porque como jefes han estado esperanzados en que la gente, con un mínimo de vigilancia, haga lo que se les dice que haga o lo que le corresponde hacer, lo cual era cierto antes, cuando los procesos eran más rutinarios, predecibles, y las jerarquías eran aceptadas como fueran.
  • Porque sienten que la supervisión asfixiante, la vigilancia o la supervisión han pasado de moda y no han encontrado con qué reemplazarla.
  • Porque no conocen la diferencia entre seguimiento, control y evaluación.
  • Simplemente porque se les olvida hacerla.
  • O porque como jefes pueden ser muy dados a veces a suponer que las cosas se están haciendo como lo han ordenado o de acuerdo a las instrucciones dadas.

La verdad es que un jefe o administrador no debe suponer nada… se debe cerciorar, o en otras palabras, asegurar los resultados, sobre todo cuando asigna a las personas tareas o procesos.  No puede limitarse a suponer que las cosas se están haciendo… se debe asegurar que se están haciendo y que se están haciendo bien.  Esa es su función como jefe: lograr que las cosas resulten como se han programado.

Como conclusión de esta parte se puede afirmar que hacer seguimiento no es optativo por parte de un jefe, ya que se trata de una forma de asegurar, por medio de la relación con el colaborador, la calidad de los procesos y de los productos, es decir, el seguimiento es parte esencial de las funciones de un jefe o directivo.  Además el seguimiento es un proceso indelegable, pues cuando se delega, se transforma en control o vigilancia y por lo tanto no cumple su propósito.

Beneficios del seguimiento
  • Desarrollo del Colaborador. Mediante los procesos de asesoría y apoyo que se dan en el seguimiento, el colaborador mejora sus competencias.
  • Desarrollo del Jefe.  Cuando el jefe hace seguimiento no sólo aprende cada vez más del proceso que monitorea, sino que, y eso es lo más importante, se desarrolla como jefe, es decir, aprende a dirigir, a dar instrucciones efectivas y a formar a la gente que dirige.
  • Desarrollo del Proceso o Procedimiento. Es mediante procesos de seguimiento que jefe y colaborador pueden detectar en forma oportuna las mejoras a los procedimientos que están establecidos, de lo contrario pueden pasar muchos años sin que éstos se actualicen.
  • Aseguramiento de los Resultados. Mucho se dice de asegurar resultados, pero sin procesos de seguimiento no hay mucha efectividad en el aseguramiento; en cambio con la realización de un seguimiento se pueden detectar las fallas de una forma tal que tengamos seguridad de obtener los resultados deseados.
  • Mejoramiento de las Relaciones Jefe-Colaborador.  El que se logren los resultados esperados, el que el colaborador reciba apoyo y asesoría del jefe y que el jefe no tenga que cargar con graves faltas de sus colaboradores, favorece un mejoramiento continuo de la relación entre ambos.

Antes de enunciar las ideas que tenemos para hacer seguimiento, nos parece importante primero que todo tratar de señalar brevemente la diferencia entre seguimiento, control y evaluación.

La evaluación, por lo general, se hace después de finalizar un proceso u operación. Es útil para las próximas ocasiones que se vaya a ejecutar de nuevo el proceso evaluado, pero es demasiado tarde o costoso para corregir fallas del proceso que se evalúa.

El control se hace en determinados puntos intermedios del proceso y sirve para corregir desviaciones parciales del mismo proceso que se controla y por lo general implica un registro cuantitativo.  Además este proceso hoy en día está orientado hacia el autocontrol por parte de quien efectúa directamente el trabajo.

En cambio el seguimiento es continuo, cualitativo, lo efectúa el jefe y es de carácter preventivo, previsivo y proactivo, porque trata de evitar que se den desviaciones en la ejecución de los procesos.  Mediante el apoyo y la asesoría que se da en el seguimiento, se asegura que el proceso logre los objetivos propuestos y que el colaborador adquiera mayores conocimientos y destrezas y, por lotanto, mayor autonomía para futuras ocasiones en que le corresponda desarrollarlo.

Ahora bien, el jefe al asignar una tarea o un proceso, se debe asegurar mediante algún mecanismo, que poseerá información sobre cómo evoluciona la ejecución del mismo. Cómo hacerlo o cómo debe ser este mecanismo depende de diversos factores, tales como:

  • El tipo de proceso u operación de que se trate, de su complejidad o novedad. Entre más complejo y nuevo más seguimiento.
  • El tipo de colaborador: de su antigüedad, de su conocimiento o experiencias anteriores en la ejecución del mismo, del rango de su cargo, del compromiso demostrado y hasta de su personalidad. Entre menos experiencia e idoneidad más seguimiento.
  • De la ubicación geográfica o locativa del jefe y del colaborador y de las facilidades de comunicación.
  • Y, en especial, de la asesoría, apoyo o seguimiento que se le haya dado en ocasiones anteriores al proceso o al colaborador al que se le ha asignado: cada vez que se efectúe el seguimiento podrá ser menos continuo y puntual.

El seguimiento se debe hacer fundamentalmente con visitas al puesto o sitio de trabajo del colaborador, para establecer qué dificultades se le han presentado y qué tipo de apoyos requiere para llevar a cabo con éxito la actividad. Este es uno de los mecanismos más sencillos, más comunes y más efectivos.  Ahora bien, lo importante es la actitud que se tenga al visitar al colaborador que no sea para controlarlo, descalificarlo y mucho menos juzgarlo o hacerlo sentir mal. Debe ser una clara actitud asesora, que muestre la intención de dar apoyo: implícita en la siguiente expresión: “¿cómo vas? o ¿cómo van las cosas?”.

También se puede efectuar el seguimiento mediante llamadas telefónicas periódicas. Es muy cómodo y común, pero puede no ser siempre tan efectivo. En algunos casos las personas encargadas de los procesos se pueden sentir un poco “vigiladas”, o perseguidas, con lo que el seguimiento hecho de esta manera, termina pareciéndose más a una supervisión.  Es mucho mejor el contacto cara a cara que contribuye a mejorar el ejercicio del liderazgo del jefe.

En algunas ocasiones se debe llevar un registro escrito del estado en que se ha encontrado el proceso en cada acción de seguimiento, sobre todo cuando éste es muy largo o complejo, con el ánimo de no olvidar detalles claves establecidos en cada acción del seguimiento.

En realidad, lo importante no es la estrategia o cómo se haga el seguimiento, sino la actitud o la forma como se haga: no debe ser una actitud inspección y fiscalización, sino de una actitud de acompañamiento, apoyo y asesoría. En el próximo artículo veremos ideas concretas de cómo hacer un seguimiento efectivo.

César Augusto Muñoz Echeverry

cesarm@cmconsultorias.com

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